Za nas je bila uporabniška izkušnja vedno nujni pogoj. Kompleksnost je zadostni, in tega ni mogel zagotoviti nihče razen Vivida.
Chris Puellen, soustanovitelj in direktor, NaroIQ
Novembra 2023 je NaroIQ zaključil krog financiranja v višini treh milijonov evrov. Le nekaj mesecev prej je propadla Silicon Valley Bank; upravljanje likvidnosti je za zagonska podjetja v zgodnji fazi po vsej Evropi nenadoma postalo aktualna tema. Nemško zakonsko jamstvo za vloge krije do 100.000 € na banko. „Če pustiš tri milijone evrov v eni banki in ta jutri propade, je 2,9 milijona evrov preprosto izgubljenih,“ pravi Chris Puellen, soustanovitelj in direktor. Za ekipo, ki od prvega dne razmišlja v reguliranih strukturah, je bil sklep jasen: s kapitalom je prišla odgovornost, da ga upravlja profesionalno.
NaroIQ deluje iz Kölna v zapleteni regulativni strukturi. Kompleksnost je del poslovnega modela. Česar ne bi smelo biti v poslovnem modelu: ekipe, ki vsak mesec ročno premika denar med ducati računov, da bi ostala pod pragovi jamstva za vloge.
Manjkajoča desetina
Kar gradi NaroIQ, je mogoče opisati v enem stavku. „NaroIQ je tehnološko podjetje, ki ponudnikom skladov pomaga vstopiti na trg ETF,“ pojasni Chris. Ko kupite ETF, kupite deleže skladov, s katerimi se trguje na borzi in katerih cena se oblikuje iz sekunde v sekundo, namesto vzajemnih skladov z enkrat dnevno ceno, ki desetletja oblikujejo evropski trg varčevanja. Za velike upravljavce premoženja, ki danes v klasičnih skladih upravljajo milijarde, je prehod v svet ETF tehnološki podvig: borzni vmesniki, nadzor trga v realnem času, regulativno poročanje v drugačnem ritmu.
Trenutni tržni standard te ponudnike sili, da celotno verigo vrednosti (predknjigovodstvo, upravljanje tveganj, poročanje ESG, regulativno poročanje, skrbnika, upravljanje portfelja) predajo zunanjemu ponudniku storitev ETF. Chris nasprotno tezo opiše natančno:
Zelo, zelo veliko ponudnikov ima že 90 odstotkov te sestavljanke za sklade. Manjka pa jim teh 10 odstotkov. Doslej so obstajali le ponudniki, ki pravijo: no, potem morate pri nas kupiti celotno sestavljanko. Zakaj torej ne bi mogli kupiti le 10 odstotkov, ki jim manjkajo?
Chris Puellen, soustanovitelj in direktor, NaroIQ
Kdor dela z NaroIQ, prvih devet kosov sestavljanke obdrži v hiši in kupi le desetega. Podjetje trenutno uvaja sedmo in osmo stranko.
Zakaj so ETF prihodnost
Opazovalci trga, ki spremljajo rast ETF v primerjavi s klasičnimi skladi, poznajo krivulje. Chris jih pojasni s podobo, ki zveni manj finančno in bolj kot medijske navade. „Film želiš na Netflixu gledati takoj, namesto da bi v nedeljo zvečer čakal na Tatort. Pesem želiš na Spotifyju poslušati takoj, namesto da bi čakal na CD. Let želiš rezervirati takoj, namesto da bi šel v potovalno agencijo.“
Kar je za platformno gospodarstvo že dolgo standard, zdaj prihaja v svet izdelkov kapitalskega trga. „Skladi dobijo ceno le enkrat na dan. ETF dobijo ceno vsako sekundo, zato so preprosto veliko privlačnejši, imajo veliko boljšo uporabniško izkušnjo ter vse več rasti in potenciala.“
NaroIQ ponudnikom, ki še delujejo v načinu enkrat na dan, pomaga preiti na oblikovanje cen iz sekunde v sekundo.
Drugačna stava
Današnja strategija ni bila prva. Chris in njegov soustanovitelj se poznata deset let. Kar sta želela skupaj narediti, se je skozi leta razvijalo. Kar ju je gnalo, pa ne: „Zagotoviti nižje provizije in več inovacij v finančni industriji kot celoti.“
Prvotna vizija je bila bolj neposredna. „Prvotna vizija NaroIQ je bila takrat zgraditi evropski Vanguard.“ Po zgledu zadružnega modela ameriškega izvirnika, ki dobiček strankam vrača z nižjimi provizijami, sta ustanovitelja v evropski vrzeli videla priložnost. Ko sta napredovala v zgodnji fazi gradnje, je prevladalo drugačno prepričanje: kdor želi trg spremeniti hitreje, pomaga uveljavljenim igralcem, da ga premaknejo sami. „Zakaj bi torej to gradili sami, če lahko obstoječim znamkam preprosto pomagamo pri tem prehodu?“
Sanje o maloprodaji so postale stava na infrastrukturo: iste upravljavce premoženja, ki danes upravljajo vzajemne sklade, opremiti s tehnologijo, s katero bodo jutri lahko izdajali ETF.
Tako verjetno nismo ustvarili popolnoma popolnega sveta, vsaj razmeroma boljšega pa.
Chris Puellen, soustanovitelj in direktor, NaroIQ
Trije krogi, sedem strank
„Začetki NaroIQ so bili zelo kaotični,“ se spominja Chris, faza, skozi katero gre skoraj vsako zagonsko podjetje. Vizija je postala korporativna struktura. Trije krogi financiranja so NaroIQ popeljali od prvega koncepta do današnjega reguliranega podjetja s sedežem v Kölnu. Vlagatelji, ki verjamejo v tezo o evropski infrastrukturi ETF, so gradnjo podprli na vsaki stopnji.
Iz dveh ustanoviteljev je nastala ekipa. V postopku uvajanja sta danes sedma in osma stranka, tržni položaj, ki desetletno partnerstvo spreminja v konkretne poslovne odnose.
Kaj omogoča to pot, Chris opiše preprosto: „Veščine, ki jih moraš pridobiti, so visoka raven energije in disciplina (v angleščini bi rekli: grit in veliko strasti). To sta odločilna dejavnika. Ne verjamem, da si lahko zelo dober v nečem, do česar ne čutiš ničesar.“ Iz tega zagona je NaroIQ zrasel v platformo, ki trga ne opazuje od daleč. Je del preobrazbe trga.
120.000 € več časa za delovanje
S semenskim krogom je rasla tudi odgovornost za upravljanje likvidnosti. „Iskali smo rešitev, kjer bi lahko naložili tri milijone evrov,“ pojasni Chris. Možnosti sta bili dve. Prva: denar razdeliti med približno 30 bank, da bi ostali pod mejo jamstva za vloge 100.000 € na banko, kar operativno pomeni veliko dodatnega dela z odpiranjem računov, bilančnimi postavkami in ročnimi nakazili pred vsakim izplačilom plač. Druga: en sam finančni partner, ki je kos zahtevam reguliranega podjetja s hčerinskimi družbami in hkrati zagotavlja digitalno uporabniško izkušnjo, kakršno NaroIQ kot tehnološko podjetje pričakuje.
„Za nas je bilo torej jasno: možnosti sta dve. Ali denar razdelim med 30 bank ali ga prenesem k Vividu in tam vložim. In to je bila zelo preprosta odločitev.“
Iz Vividove ponudbe NaroIQ danes uporablja predvsem modelne portfelje in obrestovani račun. Oba temeljita na skladih denarnega trga, ki imajo med drugim nemške in francoske državne obveznice. „Pravni izraz za to je sklad kot Sondervermögen,“ pojasni Chris. Konstrukcija je pravno ločena od premoženja izdajatelja, kar je lastnost struktur skladov, ki jo institucionalni vlagatelji dobro poznajo.
Matematika upravljanja likvidnosti je enako trivialna kot pomembna. Chris učinek strne v eno številko: „Trije milijoni evrov, ki smo jih zbrali v enem krogu in nato naložili po treh do štirih odstotkih, so 120.000 evrov na leto. To je veliko denarja. To sta en ali dva dodatna meseca časa za gradnjo izdelka, če pametno upravljaš likvidnost.“ Osemnajst mesecev po prvem krogu je NaroIQ zbral še 6,5 mio. €. Ista logika z večjim vzvodom. „Veliko ustanoviteljev še vedno podcenjuje, kako pomembno je upravljanje likvidnosti, ker ti dobro upravljanje likvidnosti res prinese veliko časa.“
Dobra finančna funkcija je tista, ki te ne zaposluje.
Kendrick, VP Risk, NaroIQ
Onkraj matematike je tisto, čemur Chris pravi prava bolečina: ne denar, ampak miselni prostor. „Zgraditi moraš podjetje, zgraditi izdelek, prodati izdelek, potem pa moraš 25. aprila še vedno razmišljati o tem, da denar prestaviš z enega računa na drugega. Ne zato, ker ga ne bi bilo dovolj, ampak preprosto zato, ker ga na enem računu ne sme biti preveč, pa tudi na drugem ne.“
Za rastoče regulirano podjetje, ki mora hkrati nositi regulativno kompleksnost in ohranjati tehnološko hitrost, je to operativna opredelitev tega, kar mora zagotavljati sodobna finančna platforma: več računov v eni strukturi, račun v ameriških dolarjih za tuje račune, naložbeni izdelki za likvidnost, ki še ni porabljena, in vse to urejeno z enim samim odprtjem računa, ki skladnosti in financ ne zaposli za več dni.
Kaj sledi
Danes NaroIQ gradi infrastrukturo za ponudnike, ki bodo čez deset let izdajali ETF, ki še ne obstajajo: „stvari, o katerih bi pred tremi leti sanjal“.
Pretekla uspešnost ni zanesljiv kazalnik prihodnjih rezultatov. Ta članek ne pomeni naložbenega nasveta.
