L'expérience utilisateur a toujours été pour nous la condition nécessaire. La complexité est la condition suffisante — et personne d'autre que Vivid n'a pu la satisfaire.
Chris Puellen, co-fondateur & PDG, NaroIQ
En novembre 2023, NaroIQ a bouclé un tour de financement de trois millions d'euros. Quelques mois auparavant, la Silicon Valley Bank avait fait faillite ; la gestion de trésorerie est soudainement devenue un sujet prioritaire pour de nombreuses startups en phase de démarrage. La garantie légale des dépôts en Allemagne couvre jusqu'à 100 000 euros par banque. « Mais si vous laissez maintenant 3 millions d'euros dans une banque et qu'elle fait faillite demain, alors 2,9 millions d'euros sont perdus », se souvient Chris Puellen, co-fondateur et CEO. Pour une équipe qui pense en structures réglementées depuis le premier jour, il était clair qu'avec ce capital venait la responsabilité de le gérer de manière professionnelle.
NaroIQ opère depuis Cologne et évolue dans une structure réglementaire complexe. La complexité fait partie du modèle économique. Ce qui ne doit pas faire partie du modèle économique, c'est une équipe qui déplace manuellement chaque mois de l'argent entre des dizaines de comptes pour rester en dessous des seuils de garantie des dépôts.
Le dixième manquant
Ce que construit NaroIQ peut être décrit en une phrase. « NaroIQ est une entreprise technologique qui aide les fournisseurs de fonds à entrer sur le marché des ETF », explique Chris. Ceux qui achètent des ETF achètent des parts de fonds cotés en bourse, dont le prix est actualisé à la seconde, au lieu des fonds grand public valorisés une fois par jour, qui ont dominé le marché européen de l'épargne pendant des décennies. Pour les grands gestionnaires d'actifs, qui gèrent aujourd'hui des volumes de plusieurs milliards dans des fonds classiques, la migration vers le monde des ETF est une tâche technologique : interfaces avec les bourses, surveillance du marché en temps réel, obligations réglementaires de reporting à un rythme différent.
La norme du marché actuelle oblige ces fournisseurs à confier toute leur chaîne de valeur — précomptabilité, gestion des risques, reporting ESG, dépôt réglementaire, dépositaire, gestion de portefeuille — à un prestataire externe de services ETF. Chris formule précisément la thèse opposée :
Il existe de très nombreux fournisseurs qui ont déjà 90 % de ce puzzle de fonds. Mais il leur manque ces 10 %. Jusqu'à présent, il n'y a que des fournisseurs qui disent : très bien, alors vous devez acheter chez nous le puzzle complet. Alors pourquoi ne peuvent-ils pas acheter seulement les 10 % qui leur manquent ?
Chris Puellen, co-fondateur & PDG, NaroIQ
Ceux qui travaillent avec NaroIQ conservent les neuf premières pièces du puzzle en interne — et n'achètent que la dixième. Aujourd'hui, l'entreprise intègre les clients sept et huit.
Pourquoi les ETF sont l'avenir
Les observateurs du marché qui suivent la croissance des ETF par rapport aux fonds classiques connaissent les courbes. Chris les explique avec une image qui sonne moins comme de la finance et plus comme des habitudes médiatiques. « On veut regarder immédiatement le film sur Netflix, plutôt que d’attendre le dimanche soir pour le Tatort. On veut écouter tout de suite la chanson sur Spotify et ne plus attendre le CD. On veut réserver son vol immédiatement, plutôt que d’aller à l’agence de voyage. »
Ce qui est depuis longtemps la norme pour l'économie des plateformes atteint désormais le monde des produits du marché des capitaux. « Les fonds ne reçoivent en effet qu'un prix une fois par jour. Les ETF, en revanche, reçoivent un prix chaque seconde, ce qui les rend tout simplement beaucoup plus attractifs, offre une bien meilleure expérience utilisateur et leur permet de gagner toujours plus en croissance et en potentiel. »
NaroIQ aide les fournisseurs, qui travaillent encore aujourd'hui en mode une fois par jour, à passer à un rythme à la seconde.
Un autre pari
La stratégie actuelle n'était pas la première. Chris et son cofondateur se connaissent depuis dix ans. Ce qu'ils voulaient accomplir ensemble s'est développé au fil des années — ce qui les motivait est resté le même : « Apporter globalement plus d'innovation dans l'industrie financière tout en réduisant les frais. »
La vision initiale était plus directe. « La vision initiale de NaroIQ était alors de construire un Vanguard européen. » Inspirés par le modèle coopératif de l'exemple américain, qui restitue les coûts aux clients finaux, les fondateurs voyaient dans le vide européen un objectif rentable. Au cours de la phase de démarrage, une autre conviction a mûri : pour changer le marché plus rapidement, il faut aider les fournisseurs déjà établis à le faire eux-mêmes. « Alors pourquoi devrions-nous le construire nous-mêmes, si nous pouvons simplement aider les marques qui existent déjà à effectuer cette transition ? »
Le rêve du client final est devenu un pari sur l'infrastructure : équiper les mêmes gestionnaires d'actifs qui gèrent aujourd'hui des fonds grand public de la technologie leur permettant de lancer demain des ETF.
Ainsi, nous n'avons probablement pas créé un monde absolument parfait, mais au moins un monde relativement meilleur.
Chris Puellen, co-fondateur & PDG, NaroIQ
Trois tours, sept clients
« Les débuts de NaroIQ ont été très chaotiques », se souvient Chris — une phase que traverse presque chaque startup. De la vision est née une structure d'entreprise composée de trois sociétés. Trois tours de financement ont conduit NaroIQ du premier concept à l'entreprise régulée d'aujourd'hui basée à Cologne. Des investisseurs croyant en la thèse de l'infrastructure européenne des ETF ont soutenu le développement à chaque étape.
De deux fondateurs est née une équipe. Aujourd'hui, lors de l'intégration, ce sont les clients sept et huit — une position sur le marché qui traduit une idée commune de dix ans en relations commerciales concrètes.
Ce qui rend ce chemin possible, Chris le décrit en termes sobres : « Les compétences qu'il faut acquérir sont un niveau d'énergie élevé, de la discipline — en anglais, on dirait : grit and a lot of passion. Ce sont les facteurs décisifs. Je ne crois pas qu'on puisse être très bon dans quelque chose pour lequel on ne ressent rien. » De cette motivation est née une plateforme qui ne regarde pas le marché de loin, mais devient partie intégrante de sa transformation.
120 000 € de runway supplémentaire
Avec la série A en novembre 2023, la responsabilité de la trésorerie a également augmenté. « Nous cherchions alors une solution où investir 3 millions d'euros. » Les options étaient grosso modo deux. Variante un : répartir l'argent sur environ 30 banques pour rester sous la garantie des dépôts de 100 000 euros par banque — ce qui représente une charge opérationnelle importante avec les intégrations, les postes de bilan et les virements manuels avant chaque paie. Variante deux : un seul partenaire financier, qui répond aux exigences d'une entreprise régulée avec des filiales — tout en offrant l'expérience utilisateur digitale que NaroIQ, en tant qu'entreprise technologique, attend.Avec le tour Seed, la responsabilité de la trésorerie a également augmenté.
« Cela a été clair pour nous : il y a deux options. Soit je répartis mon argent sur 30 banques, soit je confie mon argent à Vivid Money et je l'investis là-bas. Et cela a été une décision très simple. »
Aujourd'hui, NaroIQ utilise principalement dans l'offre de Vivid les portefeuilles modèles et le compte à intérêt. Les deux reproduisent en arrière-plan des fonds monétaires qui investissent notamment dans des obligations allemandes et françaises. « Le terme juridique pour cela est un fonds dit de patrimoine spécial », explique Chris. La structure est légalement séparée du patrimoine de l'émetteur — une caractéristique de la structure des fonds bien connue des investisseurs institutionnels.
La mathématique de la gestion de trésorerie est à la fois banale et significative. Chris résume l'effet en un chiffre : « Trois millions d'euros que nous avons collectés lors d'un tour et que nous avons ensuite pu placer à trois à quatre pour cent — cela fait 120 000 euros par an. C'est beaucoup d'argent. C'est un mois, deux mois de plus, le temps dont on dispose pour construire son produit, lorsqu'on fait une gestion de trésorerie intelligente. » Un an et demi après le premier tour, NaroIQ a levé 6,5 millions supplémentaires. Même logique, effet de levier plus important. « Beaucoup de fondateurs sous-estiment encore l'importance de la gestion de trésorerie, car une bonne gestion de trésorerie apporte vraiment beaucoup de temps. »
Une bonne fonction financière est celle qui ne vous occupe pas.
Kendrick, VP Risque, NaroIQ
S'ajoute ce que Chris appelle la véritable douleur : ce n'est pas l'argent, mais l'espace mental. « Il faut construire une entreprise, il faut créer un produit, il faut vendre un produit — et puis, le 25 avril, il faut quand même penser à transférer de l'argent. Pas parce que vous n'avez pas d'argent, mais simplement parce que vous ne voulez pas qu'il y ait trop sur un compte, ni trop sur l'autre. »
Pour une entreprise réglementée en croissance, qui souhaite à la fois satisfaire aux exigences réglementaires et maintenir le rythme technologique, c'est la définition opérationnelle de ce qu'une plateforme financière moderne doit accomplir : plusieurs comptes dans une structure, un compte en dollars US pour les factures à l'étranger, des produits d'investissement pour la liquidité qui n'est pas encore dépensée aujourd'hui — et tout cela dans un processus d'intégration qui ne mobilise pas la fonction conformité et finance pendant des heures.
Ce qui vient ensuite
Aujourd'hui, NaroIQ développe des interfaces pour les fournisseurs qui émettront dans dix ans des ETF qui n'existent pas encore — « des choses dont j'aurais rêvé il y a trois ans. »
Les performances passées ne sont pas un indicateur fiable des rendements futurs. Cet article ne constitue pas un conseil en investissement.
