Mieć wszystko z jednego źródła jest po prostu wygodniej, niż szukać osobnego dostawcy do każdej części.
Martin Brehme, dyrektor zarządzający, Biting Bit GmbH
Większość firm, które przekraczają próg Biting Bit w Berlinie, nie przychodzi z prośbą, by stać się innowacyjnymi. Przychodzą z problemem. „Firmy zwykle nie przychodzą do nas dlatego, że chcą być innowacyjne”, mówi Martin Brehme, dyrektor zarządzający firmy. „Zdają sobie sprawę, że mają problem z innowacjami: że w pewnych obszarach muszą więcej wprowadzać w życie, bo nikt nie ma szklanej kuli”. Biting Bit, założone w 2006 roku jako czysto programistyczna firma, przez niemal dwie dekady przekonywało się, że świetny kod rzadko jest tym, co decyduje o sukcesie projektu. Dziś nazywa się pracownią innowacji, a jej zadaniem jest nie tyle budowanie najsprytniejszego rozwiązania technicznego, ile, jak lubi mówić Brehme, „wprowadzanie innowacji w życie”.
Problem z innowacjami, a nie chęć innowacji
Brehme zaczął programować w wieku dziesięciu lat i przez lata ekscytowała go sama technologia. Potem zaczął go nurtować pewien schemat: niektóre projekty, pięknie i szybko zaprojektowane, po prostu się nie przyjmowały, podczas gdy inne, czasem mniej dopracowane, odnosiły sukces. Różnica, jak odkrył, rzadko tkwiła w oprogramowaniu. Chodziło o to, co je otacza: zarządzanie zmianą, komunikację wewnętrzną, projektowanie zorientowane na użytkownika od pierwszego dnia, a nie jako dodatek na końcu.
To spostrzeżenie zmieniło firmę. Biting Bit ujęło je w metodę nazwaną re/DEEM®, sześcioetapowy proces, którego najbardziej charakterystyczne klamry to uczciwa ocena gotowości na początku i to, co Brehme nazywa „rozpędem” na końcu. Zasada brzmi: zacznij od małego, zadbaj o mierzalność i udowodnij, że działa, zanim zaczniesz skalować.
Najlepsze jest to, gdy nasi klienci nagle chodzą po korytarzach wyprostowani i mówią: zobaczcie, jednak potrafimy być innowacyjni.
Martin Brehme, dyrektor zarządzający, Biting Bit GmbH
Chodzi o to, przekonuje, że innowacja nie jest celem samym w sobie. Dla jednego z klientów, Berlin Recycling, oznaczało to oparty na AI poranny briefing dla kierowców śmieciarek, którzy mierzą się z chaotycznymi porankami i skomplikowanymi trasami: spersonalizowane „radio”, które zwraca się do każdego kierowcy i pojazdu po imieniu i uwzględnia pogodę, ruch drogowy i zmiany tras. „Kierowcy to uwielbiają”, mówi Brehme. „Wspaniale widzieć, jak dobrze jest to przyjmowane. To projekty, które kochamy, bo tworzymy realny wpływ”.
Przetrwanie najlepiej przystosowanych
Aby wyjaśnić, dlaczego nic z tego nie jest opcjonalne, Brehme sięga po biologię. „Przetrwa nie najsilniejszy, lecz najlepiej przystosowany”, mówi. „Firmy muszą być innowacyjne, czy chcą, czy nie. Jeśli chcą mieć znaczenie w przyszłości, muszą eksperymentować”. Liczby, jak zauważa, są bezlitosne: „Okres półtrwania firmy w indeksie S&P 500 wynosił kiedyś 50 lub 60 lat. Dziś to tylko 20”. Rynki zmieniają się szybciej niż kiedykolwiek, a nawet duże organizacje, ociężałe jak tankowce, muszą nauczyć się zawracać.
Właśnie tu może pomóc partner. „Możemy być motorówką, którą wysyłasz przodem”, mówi Brehme: małą, szybką łodzią, która sprawdza, czy naprawdę istnieje wyspa, ku której warto skierować całą flotę. Ta rola pasuje do klientów Biting Bit, wśród których przeważają średnie i duże przedsiębiorstwa, a nie startupy na wczesnym etapie, i wyjaśnia portfolio sięgające świata motoryzacji: firma zrealizowała m.in. projekt myVolkswagen dla CARIAD, programistycznej spółki Volkswagena, a także inne projekty dla dużych niemieckich koncernów.
Młotek i gwóźdź
Jeśli jest jakiś trend, do którego Brehme podchodzi z wyważoną ostrożnością, to jest nim sztuczna inteligencja. Dwa lata temu, jak mówi, jedna na dziesięć rozmów na branżowych wydarzeniach cyfrowych dotyczyła AI; dziś to dziewięć na dziesięć. Otwarcie mówi o tym, czym ta technologia naprawdę jest. „To w gruncie rzeczy autouzupełnianie na sterydach”, mówi, zdumiewające w tym, co umożliwia, ale żadna wyrocznia. „Jeśli masz młotek, wszystko wygląda jak gwóźdź. AI jest teraz młotkiem, ale nie zawsze trzeba wbijać gwoździe”.
Jego sceptycyzm jest przemyślany, a nie odruchowy. Jak zauważa, badania pokazują, że wiele projektów AI kończy się porażką, bo są „akcjonizmem”: ruchem bez uzasadnienia biznesowego. Prawdziwe ograniczenie AI opisuje za pomocą domowego obrazu: wystarczy poprosić jego sześcioletniego syna o rysunek, a w ciągu kilku minut temat odpływa od drzewa do ogrodu. „Od AI tak naprawdę oczekujesz czegoś takiego: namaluj mi obraz, a to zwykle wymaga dni, tygodni skupienia. AI nie potrafi jeszcze zbyt długo utrzymać tej koncentracji na głównym zadaniu ani wystarczająco dobrze zrozumieć, o co w nim naprawdę chodzi”. Jego recepta jest taka sama jak w każdym projekcie: najpierw zdefiniuj problem, wskaż wskaźniki, które mają się zmienić, a dopiero potem zdecyduj, czy AI jest właściwym narzędziem.
Tam, gdzie krzyżują się trzy linie
Poproś Brehmego o wskazanie fundamentów Biting Bit, a wymieni trzy: technologię, kreatywność i strategię. Jego dyrektor kreatywny Matthias, który dołączył dwa i pół roku temu, doprecyzowuje tę myśl. „Biting Bit tak naprawdę nie opiera się na trzech osobnych filarach”, mówi Matthias. „To punkt przecięcia. Kiedy kreatywność, technologia i strategia się spotykają, otwiera się zupełnie nowe pole: możliwości, po które klasyczne agencje czy klasyczne firmy technologiczne nie mogą sięgnąć, bo brakuje im właśnie tego połączenia”.
Matthias to nietypowy nabytek dla firmy zrodzonej z kodu. Były copywriter, który później zrobił MBA, opisuje swoją rolę, słowami ze strony internetowej firmy, jako „professional Vortänzer”, czyli ten, kto tańczy na przedzie. „Nie jestem projektantem”, mówi wprost. „Moim zadaniem jest kreatywne rozwiązywanie problemów i porywanie ludzi za sobą”. Ta praca wymaga tłumaczy. „Potrzebujesz budowniczych mostów: ludzi, którzy rozumieją po trochu jedno i drugie”, mówi, bo design i inżynieria najczęściej się ze sobą zderzają. „Dobry design to na pewno nie najczystszy kod. Czasem to właśnie dodatkowe pętle robią dużą różnicę”.
Dobra kreatywność to dyktatura. Decyzje podejmowane przez komisję zabijają wszystko.
Matthias, dyrektor kreatywny, Biting Bit GmbH
Jego definicja dobrego designu jest ludzka, i to celowo. „Funkcjonalny design potrafi zrobić każdy, zwłaszcza w erze AI”, mówi. „Ale design, który sprawia frajdę i jest intuicyjny, to on robi prawdziwą różnicę”. To przekonanie sięga samego sedna hasła firmy, wymalowanego na ścianie za jego plecami: Human Made Digital. „Są ludzkie czynniki, których AI jeszcze długo nie zastąpi, i to właśnie one decydują o różnicy w designie”, mówi Matthias. „Design to uczucie”.
Wszystko z jednego źródła
Prowadzenie takiego warsztatu generuje za kulisami mnóstwo mało efektownej pracy i nieustanny strumień finansowej administracji. Biting Bit, jak przystało na firmę cyfrową, trafił na swoją platformę finansową w najbardziej analogowy sposób: pocztą. „Na Vivid trafiliśmy w klasyczny sposób, przez list”, mówi Brehme. Właściciele byli na tyle zaciekawieni, że postanowili spróbować. Pierwszy argument był praktyczny. „Do wypróbowania skłonił nas cashback”, mówi Brehme, czyli zwrot pieniędzy za wszystko, co firma wydaje. Ale z czasem ta relacja się pogłębiła, i to nie zawsze tam, gdzie się tego spodziewali.
O wyborze przesądziła wszechstronność. Biting Bit korzystał wcześniej z Pliant do niektórych potrzeb, ale chciał wszystko połączyć w jednym miejscu. „To kompletna platforma, która nie myśli wyłącznie w kategoriach konta firmowego i kart wirtualnych”, mówi Brehme. „To czynniki higieniczne. Ale takie rzeczy jak Cashback i Business Brokerage liczą się wtedy, gdy chcesz kompleksowo zarządzać finansami”.
Przyszliśmy dla cashbacku i dobrej reputacji. Ale to Business Brokerage i jego możliwości dywersyfikacji okazały się dla nas znacznie ważniejsze.
Martin Brehme, dyrektor zarządzający, Biting Bit GmbH
Doradca podatkowy firmy pracuje w DATEV, dlatego w księgowości firma korzysta z eksportu do DATEV, a Brehme uczciwie mówi zarówno o ograniczeniach, jak i o korzyściach. „Chętnie zobaczylibyśmy jeszcze głębszą integrację”, mówi, „ale jesteśmy naprawdę zadowoleni z tego, jak bardzo już teraz wspiera to nasze procesy”. Zespół nie korzysta ze wszystkich funkcji (asystent AI na przykład po prostu przeszedł mu koło nosa), ale w kluczowym zadaniu, czyli w utrzymaniu przeglądu przepływów pieniężnych i ich terminów, Vivid zasługuje na swoje miejsce.
Platforma Vivid ogromnie pomogła nam zachować przegląd tego, które transakcje muszą zostać wykonane w jakim terminie, naprawdę kompleksowo zrozumieć te procesy i lepiej się skalować.
Martin Brehme, dyrektor zarządzający, Biting Bit GmbH
To ten sam instynkt, który napędza resztę biznesu: wybierz narzędzie, które dobrze wykonuje całą pracę, udowodnij, że działa, i buduj dalej. Innowacja, jak przekonał się Brehme, rzadko polega na największym pomyśle w pokoju. Chodzi o ten najmniejszy, który naprawdę da się wprowadzić w życie, i o rozpęd, który przychodzi potem.
